2023年，在与库里续签一份长期代言合同后，安德玛CEO凯文·普兰克曾(ceng)表示：「我(wo)无法想象没有库里的安德玛，或者没(mei)有安德玛的库里。」
但仅仅两(liang)年过后，这句话就像回旋镖一(yi)样砸了回来——北京时间11月14日，安德玛宣布与库里分道扬镳(biao)，Curry Brand将从品牌旗下脱离，独立(li)运营。
就此，一段持(chi)续了12年、曾被视作(zuo)体育商业教科书(shu)式的合作关系，行将结束。
图源(yuan)：Basketball Forever
消息发布(bu)后，不少球迷为之震惊，为这段关系感到(dao)惋惜，也再次感慨商场无情。但在此背后，这(zhe)次分手从长远(yuan)来看或许(xu)会是「双赢」，尤其对当下的安(an)德玛来说，更是一(yi)次不得不做的抉择。
安德玛必将经历阵痛。但身(shen)处谷底，壮士断腕(wan)的决心，也正(zheng)是他们所(suo)需要的。
回看库里(li)与安德玛(ma)携手走过的12年，「共同(tong)成就」可以说是再适合不过的总结了。
2013年，带领(ling)勇士闯进分区半决赛的库(ku)里，球鞋赞助合同行将到(dao)期(qi)，他当时(shi)的合作品牌——耐克(ke)，保(bao)留了优先续约权(quan)。
作为彼时篮球鞋市场不二的霸主，并且旗下签约了NBA超过60%的球星，按(an)理(li)说，只(zhi)需一份合理的报价，再在报价时给予球员像样(yang)的尊重，耐(nai)克留住库里几乎板(ban)上百度(ding)——但故事(shi)偏偏没有朝向这个方向(xiang)发展。
耐克搞砸了。或许(xu)是绝对的统治力让人心(xin)生傲慢，亦(yi)或是对库里的未来判(pan)断出(chu)现偏(pian)差，他(ta)们几(ji)乎是把煮熟的鸭子，亲手扔回了水里。
一边的疏忽，在另一边则造就了体育商业史上的(de)传奇。安(an)德玛见缝插针，用每(mei)年400万美元的报价把库里「捞」进了口袋——当时，安德玛发(fa)力篮球不久，仅(jin)占据1%的市场份(fen)额。
后面的故事大(da)家(jia)耳熟能(neng)详：签约仅仅两年，库里便(bian)全票获得常规(gui)赛MVP，并最终率队(dui)赢得总冠军；2016年，安德玛的篮(lan)球业务迎来了巅峰，篮球鞋(xie)类销量增长率高达350%，投(tou)行(xing)摩(mo)根·斯坦利甚至表示，库里或许能为安德玛创造140亿美元的价值(zhi)。
图源：Under Armour
2020年(nian)，双方在合作关系上更进一步，共同推动子(zi)品牌Curry Brand诞生，试图复制耐克与乔丹的商业奇迹。到了2023年，伴随着文章开篇那笔续(xu)签合同的敲定(ding)，库里正式出任Curry Brand总裁，并获得了(le)安德玛880万股的股权激励，彼时价(jia)值(zhi)7500万美元。
在很大程度上，库里已经(jing)成为了安德玛篮球(qiu)业务的代名词。二者(zhe)多年来的互相成就(jiu)、互相托举，也让彼(bi)此看起来难以(yi)分割。
但商业世界从不(bu)是靠情义维系的。
从历史最高(gao)股价(jia)53.78美元到(dao)如今仅剩4.66美元，安德玛在过去短短几年间，就从巨头(tou)的挑战者，变成了品牌教科书的反面案例之(zhi)一，「过度膨胀(zhang)的野(ye)心」便是造成这一(yi)毁灭性打击的最根本原因。
随着安德玛品牌发展持续面临压力，他们和库里也不得(de)不走到(dao)了分手的一步——根据(ju)品牌方信息，双方仍将维持合作(zuo)至2026年(nian)10月，安(an)德玛(ma)旗下的最(zui)后一代库里签名鞋Curry 13，将在(zai)明年(nian)2月亮相。
图源：Under Armour
而在(zai)这场体面的告别背(bei)后，安德玛自身正经历着一轮深刻的重组。
去年6月，在历(li)经了一(yi)系列(lie)「职(zhi)业经理人(ren)试验」后，安德(de)玛三年内第三位(wei)CEO斯蒂芬(fen)妮·里纳兹宣告卸任，品牌创始人凯文·普兰克重新出山。
后者上任的第一步，便提出了一项为期18个月的(de)品牌(pai)重整计划(hua)，截至今年9月30日，该计划已(yi)经产生了(le)1.03亿美元(yuan)的重组及减值费用。
然而，按照当初的时间规划，这场庞大的品牌修复工程已接近尾声，却仍旧没有为品牌在财务端的表(biao)现带(dai)来逆(ni)转。根(gen)据品牌最新发布的2026财年第二季度财报，安德玛当季营收为13亿美(mei)元，同比下降5%，销售额更是已(yi)经连续八个季度下滑。
在财务压力不断加剧的背后，品(pin)牌内部的结构性(xing)矛盾(dun)也在过去几(ji)年迅速扩大。一个在(zai)业内被广泛(fan)提及的现实是：虽然普兰克早在2019年便卸任CEO，但他在(zai)公司内部的(de)影响从(cong)未真正(zheng)淡出(chu)。
根据雅虎记者玛丽亚·阿斯班的探访回忆，在安德玛总部，员工(gong)会频繁讲述普兰克(ke)1996年在祖(zu)母家(jia)地下室创(chuang)立品(pin)牌的(de)故事；总部大楼编号不是「96」（安德(de)玛的创立年份）就是「37」（普(pu)兰克的高中球衣号码），旁边配有「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」这(zhe)样非常符合(he)早期安德玛调性的标语——这些创始(shi)人符(fu)号被系统性地陈列在公司每一个角落，构成了安(an)德玛的企业文化(hua)底色。
年轻的普兰克 图源(yuan)：Under Armour
创始人基因对品牌的长期发展有着不(bu)可替代的(de)益处，但对于职业经理人的掌权，却成了无(wu)形的压力。这种压(ya)力(li)，也被行业视为安德玛(ma)过去(qu)几年战略反复、方向飘忽的重要原因之一。
如前(qian)文所说，仅在几年前，安德玛还曾被市场视为对(dui)巨(ju)头最有力的(de)挑战(zhan)者之一，品牌也大刀阔斧(fu)进行扩张。然而，正是(shi)在那段快速(su)扩张期，急于追赶巨(ju)头步伐的安德玛，闷头(tou)扎进了多个自己并不熟悉却竞争激烈(lie)的领域，逐渐(jian)失去原(yuan)本的产品优势与品牌聚焦。
即便在回归后的首(shou)次财报(bao)电话会上，普(pu)兰克仍在(zai)强(qiang)调(diao)安德玛的(de)「巨头梦想」，并将(jiang)这几年(nian)的挣扎(zha)归结(jie)为执(zhi)行(xing)层面的问题：「我们的愿望是(shi)打造世界最佳运(yun)动品牌(pai)，但期间我们(men)并没有始终如一地全(quan)面贯彻这一雄(xiong)心。」
当(dang)然(ran)，这句话可能只是说给(gei)资本和股民听(ting)的，真正落地的重整措施，显露出的是完全(quan)不同的倾(qing)向。
在普兰克的改革计划中，核心思路相当(dang)明确——降低库(ku)存，维持价格(ge)纪律，保持利(li)润(run)空间，长期目标则是重新界定品牌定位，将有限资源集中到最能产生回报的(de)核心业务线。
也正因为如此，Curry Brand的处境变得微妙。
库里与安德(de)玛(ma)CEO凯文·普(pu)兰克
图(tu)源：Under Armour
作为一(yi)个正处(chu)于(yu)成长(zhang)期的超级个体(ti)驱动型品牌，它需要的是持续投入、高频(pin)次发布和长期资源倾斜，这显然与安德玛(ma)的(de)紧缩战略不符。
美媒CNBC提到，在过去九年，安德玛几乎(hu)每次财报会议都会提到库里和Curry Brand，但在最新的一次会议中，没有出现任何(he)关于(yu)双(shuang)方合作的表(biao)述，反之，普兰克更多谈到了品牌在橄榄球领域(yu)的机遇，并强(qiang)调了宏观层面(mian)上整(zheng)个篮球市场的庞(pang)大。
在这(zhe)样的背景下，Curry Brand成(cheng)为了一道必须被解决的结构性问题。库里的(de)存在，是安德玛成长过程中最具(ju)影响力的一(yi)段经历，但当品(pin)牌选择重拾秩序，这(zhe)段合作(zuo)就不(bu)可避免来到了需要被重新定义(yi)的时刻。
据安(an)德玛(ma)最新声(sheng)明显示，在与Curry Brand官宣分手后，未来，重整计划的预计(ji)全部(bu)相关费用最高将达(da)到2.55亿美(mei)元(yuan)。
其中，最高1.07亿美元(yuan)的现金相关费用，涵盖约3400万美元的员工遣散与福利(li)成本，以及7300万美元的各类转型举措相关支出；最高(gao)1.48亿美元的非现金费用，涵盖约700万(wan)美(mei)元的(de)员工遣散与福利(li)成本，1.41亿美元的合同终止、设施、软件及其他资产相关费用与减(jian)值。
2024年9月，Curry Brand全球首店在成都剪彩
图源：Under Armour
野心是品牌(pai)走向壮大不可缺少的动力，但(dan)缺(que)少了对市场深入分析和未来判断的野心，只会给品牌带来漫长的痛(tong)苦。
然(ran)而(er)，「在错误的道路上停下来，就是进步。」敢于放弃(qi)或许是品牌史上最具(ju)辨识度的球星(xing)合作，并且耗费巨资断臂求生，足(zu)以见得(de)安德玛在变革路上的魄力(li)。
只是(shi)下一步，怎么(me)走？
安德玛不是近年来唯一「断臂求生」的运动品(pin)牌。
2022年，阿迪达斯(si)发(fa)布声明，官宣与Ye终止合作关系——Yeezy系列曾是品(pin)牌重要(yao)的增长引(yin)擎，在2021年巅峰时期年销售额达到17亿美元(yuan)，占其总营收约8%。彼时行业(ye)估算，终止合作给集团带(dai)来的直接损失将高达2.5亿美元。
安(an)德玛(ma)这边，尽(jin)管跟库里是和平分手，但从本质看，与阿迪达(da)斯的案例有着相近的逻辑：两者(zhe)都是处(chu)于重振期的品牌(pai)，放弃那些最昂贵、最长期、最复杂的明星资产，以换取组织(zhi)资源(yuan)与战略回归空间的(de)动作(zuo)。
阿迪达斯也曾经历阵痛。但解决了库存问题，并硬着头皮(pi)顶过高亏损期后，一(yi)身轻的阿迪也得以完全释放自己的资源和能量，通过品牌擅长的(de)经典审美，抓住并引领市场，打造爆款(kuan)策略先(xian)一(yi)步带起(qi)品牌增长；还借助新老代言人，颠覆并重构现代(dai)篮球鞋设计上的话语(yu)权(quan)；又在疯狂生长的跑鞋市场中乘胜(sheng)追(zhui)击，用ADIZERO把「竞速美学」打造成自己(ji)的全新名片，最终实现连续多个(ge)季度的营收大涨。
这是教科书式的复苏范例，但安德玛要找(zhao)到自己的路来走——如果(guo)非要用一句话总结，就是「回(hui)到自己最(zui)擅长的地(di)方」。
图(tu)源：Under Armour
诚然，对于安德玛与库里之间的合(he)作来说，一个主营领域的主要产品线走向终结，免不了会在短时间内给消费者传递一定的消(xiao)极信号。但如同(tong)前文所说，双(shuang)方的合作将(jiang)会持续到明年秋季，在这个节点进行提前公示，便能够为双方都争取了(le)缓(huan)冲期，「你清你的(de)库存，我建我的(de)团队(dui)」，彼此在时间窗内(nei)把最坏的财务与市场影响减到最(zui)低(di)。
对于仍旧保持高竞技(ji)水(shui)准的库里来说，这是进(jin)入个人品牌实验的大好时机。但事实上，走入(ru)关键时期的安(an)德玛(ma)同样能(neng)够放下沉重的明星负担，把有(you)限资源(yuan)投回到更确定回报(bao)的(de)战场。
当下的(de)运动消费生态也给了安德(de)玛天然的切入点。随着CrossFit、HYROX等综训热潮快速兴起，一(yi)批需要深度了解自己并不断自我挑战(zhan)的(de)运动(dong)人群正在扩容。在体育产业生态圈看来，这是安德玛回(hui)归本我，深(shen)耕(geng)综训领域进行降维(wei)打击的最(zui)好机会。
月(yue)初在上海世博黄(huang)浦体育公园举行的 UA NEXT COMBINE 体能挑战赛，就是(shi)把竞技场变成「数据实验室」的(de)范例——围绕速(su)度、爆发力、敏捷、耐力、认(ren)知力与弹跳六大核(he)心维度，清晰呈现参(can)与者在运动(dong)能力上的优势与待(dai)突破点，并延续到后续训练计划的设定。
在市面大多数综训赛事都(dou)主张挑战(zhan)和成绩的背景下(xia)，UA NEXT COMBINE便聚焦到另一层立(li)意上，随着运动参与度更深(shen)，更加了解自己的身体(ti)，陪伴运(yun)动者们的自身成长。这一点不(bu)管是在综训、篮球或是跑步上，都能够完美符合(he)了当下人(ren)们(men)的运动理念(nian)。
其实，这不仅(jin)是安(an)德玛(ma)在全球(qiu)范围(wei)内一直在坚持的动作，也与安德玛一开始受大众熟知的「严肃性能」基因有相通之(zhi)处(chu)。只是当(dang)年在部分策略上的(de)矫枉过正，才逐渐偏离了自我。
图源：Under Armour
此外，安德玛在声(sheng)明中特别强调，品牌不会放弃篮球业务的长期布局。体育产(chan)业生态圈向品牌相关人士(shi)求证(zheng)后，得到(dao)回复：目(mu)前Curry Brand旗下球员和安德玛还是签约关系——安德玛在篮球市场，仍然(ran)希望维持可(ke)观的竞争力与市场存(cun)在感。
总归，忘掉(diao)所谓的(de)巨头梦，在属于自己的赛道里发挥优势(shi)，或许才是安德玛「断臂」之后唯一的「求生」路径。
就(jiu)像品牌大(da)楼墙上那句「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」一样，在这个(ge)日趋复杂的(de)市场竞争中，尽快找回属于品牌的(de)独特竞争力，做得(de)扎实、无人可替代，再去谈下一步又在哪里。
有时候，暂时回(hui)到舒适区，没什么不好的。
